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治理尾大不掉的企业顽疾  

2017-06-27 00:03:08|  分类: 知道一点 |  标签: |举报 |字号 订阅

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创业难,守成更难。调查显示,公司发展到一定规模后,最大的顽疾之一就是尾大不掉。这句成语源于《左传·昭公十一年》:“末大必折,尾大不掉。”所谓尾大不掉,是指尾巴太大,掉转不灵。旧时比喻部下的势力很大,无法指挥调度。如今,多比喻一个单位的机构庞大,指挥不灵。官场的内耗,国家的虚耗终使社会积重难返,尾大不掉,表面的繁荣也逐渐成为泡沫,像吹出的肥皂泡,体积越来越庞大,而随着肥皂水的张力到达极限,越来越脆弱,然后一触即破。

 治理尾大不掉的企业顽疾 - 高扬 - 高扬.知识解决.博客

为何企业随着规模的扩大会机构臃肿人浮于事,还会尾大不掉?英国著名历史学家诺斯古德·帕金森说得再清楚不过,他认为组织中人喜欢向上吧,一直爬到他力所不及的地方,并在《帕金森定律》一书中详细阐述了这个顽疾的成因:一个不称职的官员,可能有三条出路,第一是申请退职,把位子让给能干的人;第二是让一位能干的人来协助自己工作;第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。

对于一个无能的领导人来说,第一条路是万万走不得的,因为那样会丧失许多权利;第二条路也不能走,因为那个能干的人会成为自己的对手;只有第三条路最适宜。于是,两个平庸的助手分担了他的工作,他自己则高高在上发号施令,他们不会对自己的权利构成威胁。两个助手既然无能,他们就上行下效,再为自己找两个更加无能的助手。如此类推,就形成了一个机构臃肿,人浮于事,相互扯皮,效率低下的领导体系。

公司治理主要是对权力的制约和监督,所谓中国式平衡,即使用权术,实行人治。也就是使用心腹,心腹的作用就是监察,当然也只有心腹监察心腹了;西方的制度管理,层层制约,如行政部经理发公告,就必须有流程,文员起草,行政经理审核,另一个文员发布,就是把一件事情拆分给不同的人来做,比如采购,采购需求提出是一个人,采购询价比价是一个人,拟订合同是一个人,审核合同、收货、验货、付款都由不同的人负责。

波士顿咨询公司(BCG)报告指出,集团管控有六种模式,这些模式根据放权的深浅会略有不同,对权力管控最严格的是全面管理者,这是很多中国企业最擅长的模式,原因在于中国企业很多时候都是从单一业务开始起步,母公司/集团手伸得比较长,管控的力度也比较强,人财物方面都是深入管理。

随着企业业务不断多元化,管控幅度开始不断增加,更多的企业在中国比较常见的是家庭组建型,很多时候是由于子公司增多,业务单元(BU)比较多的缘故。如果能够跨公司、跨BU形成一种合力,那么就可以让母公司/集团拥有更多的附加值。当然,增加母公司/集团的附加值,放权显然是必要的过程。在这个过程中,不少企业走过很多弯路。潜在的放权陷阱有以下五个方面。

1、速度过快。放权容易但再要收回这些权力就会变得异常困难,所以放权的速度要因地制宜、因时制宜,这也是企业管控方面最容易出问题的地方。

2、监控不足。放权之前应该考虑财务或业务的可视性,这其中包括IT系统、CRM系统、财务系统、风险管控,内控、内审、外审等方面。

3、范围不当。人权、事权,财权,到底放什么权,如果放人事权的话到底放到哪种程度,都是非常关键的问题。

4、解读不一。不同层级的管理者在进行变革管理的时候,对于放权会有不同的解读,所以管理层的放权落到执行层的时候,就可能出现解读不一致的问题。

5、效果不明。很多时候母公司放权,希望能够激发公司的整体活力,希望一线员工有更多的工作热情,但是如何衡量放权的结果仍然是个难题,到底是通过业务指标衡量,还是通过客户满意度衡量,还是用其他方式衡量,并没有在一开始就达成一致。

基于公司管控的痛点,波士顿咨询公司专门设计了集团放权的模型,包括如下几个方面:

首先,有放权的前提,即希望掌控放权的节奏,并且需要循序渐进。

其次,确保管理可视,包括事前、事后,事前包括财务业务的可视,事后包括风险管控和监督。

再次,明确放权范围,一方面必须保证哪些权力一定要掌握在母公司/集团手中,比如财务权,对于重大投资和并购等权力,集团一定要控制在手中;对于重大人事的决策,也应该由集团掌握。另一方面,对业务板块具体的业务决策以及在一定层级下的人事决策,则可以继续放权。

最后,实现闭环反馈,需要设定衡量放权成果的标准,最开始如何设定、如何持续优化并改进,也是实现闭环管理的重要手段之一。

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