注册 登录  
 加关注
   显示下一条  |  关闭
温馨提示!由于新浪微博认证机制调整,您的新浪微博帐号绑定已过期,请重新绑定!立即重新绑定新浪微博》  |  关闭

高扬.知识解决.博客

指向个性、知性和悟性的地方……

 
 
 

日志

 
 

突破思维框架 寻求跨界创新  

2016-02-06 00:02:29|  分类: 知道一点 |  标签: |举报 |字号 订阅

  下载LOFTER 我的照片书  |

2015年年末,台湾有家大企业举行年度策略会议,参加会议的有来自、美、洲等超20个国家和地区的分公司总经理,大家济济一堂,畅所欲言,期望能找到一个好方案,决战危机四伏的2016年。应企业之邀,精品、最佳奖与湾优设计奖得主恭甫老师出席了本次会议,并担任主讲嘉宾为来宾量身定做了一模式新工作坊。

成功举办一场战略研讨会,对经验老道的刘老师来说不在话下。然而这次却出人意料,正当研讨会进行当中,有个不经意的小环节出现了状况。这个环节就是分析和定义竞争对。老板原希望大家各自列出公司关键竞争对手,以供制定营销策略之需。然而,当大家一一列出名单时,刘老师发现大家的方向出了问题。在征得老板的同意后,刘老师建议大家换一方式思考果大相径庭。

 突破思维框架 寻求跨界创新 - 高扬 - 高扬.知识解决.博客

这点我的体会很深。尽管我每次给企业咨询所采取的套路一样,当问的问题不同时,结果也是迥然有别。知识就在嘴边,学问学问首先就是学会问。这就是为什么爱因斯坦要说,提出问题等于解决了问题的一半。你的答案取决于你的问题,不同角度的问题就会带出不同的回答。当时,正是刘老师提出了新问题,提醒并启发大家,从不同的视角看问题,才产生了不同以前的答案。

会场上,刘老师发现,大家一习惯性地列出了市上常竞争对手,他顺便了旁的一位深副总:这个列表中有新的名字出现吗?”副回答:“有,每年都是些老名字。”副总的回答让刘老师突然意到,需要引大家行不一的思考。刘老师立即跟老板讨论后走到大家面前,希望大家跳出框框思考,于是,他了大家一个问题:“请问们应该如何定义竞争对手?”

总经理分享了各自的点之后,刘老师大家先思考一个问题,再义竞争对手,并请大家首先要定义清自己的客要“利用完成什事”。在大家讨论之后,又大家列出他们竞争对手,果然果完全不一样了始出现了几个全新的名字。正是在这时候,大家认真思考未竞争环才是举办这次研讨会正有意果。

如何定义竞争对手?比如,你开一家中式早餐店,的客是利用完成“吃早餐”件事,所以竞争对手就不只是一家中式早餐店,包含同目的的西式早餐店,甚至麦当劳麦当劳并不是早餐生意起家,但他可以达成“吃早餐”件事,跨界来抢你的生意。在这个例子中,“一家中式早餐店”就是传统竞争对手,“麦当劳就是竞争对手。可以说,生活中这样的例子不胜枚举。

超出三界外,不在五行中,指超凡俗,不受世俗的影响和拘束。所谓三界,是指欲界、色界和无色界。而五行原是中古代的哲学概念,指造物世界的五大元素:金、木、水、火、土。据中文化究所编写的《俗佛源》解超出三界外就是超出生死回,不在五行中就是不受物的障碍。佛家如此,商家亦是。而我想说的是不要局限在过去的思维中,要勇于突破,跨界创新。

这几年市上所生的化,不难发现跨界新的例子屡见。识别竞争对手不仅是制定竞争策略的需要,更是设计新的商业模式的需要。也就是竞争对手不只是跟你做一模一生意的企,他可能从你没想到的跑过来抢你的生意,也是跨界新求生存。多人于新事物看不,甚至选择让自己看不,危机了,等了可能已经不及了。要知道,你不愿意突破不等于别人不愿意,你不敢跨界不等于别人不敢。

这个爆炸型成代,任何人都可能是未的机,也可能是以后的手。跨界脱框架的思考,才是避免不及应变的最佳方式。最后,刘老师提醒大家,要时时注意竞争者已模糊化,重点应当放在探索消者需求的深化,跟上消者需求的变化。同时建议我们坐下思考三基本问题1、未户会有什需求?2、我能决哪问题3、有哪些问题不是我能做的,但可以求跨界合作,甚至可能的竞争对手结为伙行策略合作,来帮助客户的?

更多“知容:http://gaoyang0755.blog.163.com

  评论这张
 
阅读(266)| 评论(7)
推荐 转载

历史上的今天

在LOFTER的更多文章

评论

<#--最新日志,群博日志--> <#--推荐日志--> <#--引用记录--> <#--博主推荐--> <#--随机阅读--> <#--首页推荐--> <#--历史上的今天--> <#--被推荐日志--> <#--上一篇,下一篇--> <#-- 热度 --> <#-- 网易新闻广告 --> <#--右边模块结构--> <#--评论模块结构--> <#--引用模块结构--> <#--博主发起的投票-->
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

页脚

网易公司版权所有 ©1997-2017