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高扬.知识解决.博客

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与员工同学习,共成长  

2015-07-15 00:00:58|  分类: 知道一点 |  标签: |举报 |字号 订阅

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昨天,看到一位MBA老师的留言,她极力推荐了一个“学习金字塔”: 1“听讲”两周后学习内容只留下5%2通过“阅读”学习,保留10%3、用声音、图片”学习,保留20%4“示范”,保留30%5、“小组讨论”, 保留50%6、“做中学”或“实际演练”,可保留75%7“教别人”或“马上应用”记住90%。知识的价值在于应用,企业的成功就是知识应用的结果。宝洁如此,海尔亦然。

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 经常看到有些企业老板满天飞,疲于奔命,参加各种培训学习。殊不知,三人行必有我师,这是在告诉我们组织学习的价值,即自学远比不上组织学习有效率。美国的宝洁、中国的海尔等等这些优秀企业就是这样,他们都是组织学习的成功典范。然而,人们在探讨百年老店宝洁和后起之秀海尔的成功模式时,很少有人去关注他们成功背后的学习文化。

首先,宝洁提倡人人学习,但不是闭门造车。宝洁鼓励每一个员工都成为培训师(every employee is a trainer),有意让每个员工培养其过人之处,并向大家分享自己的经验和知识,促进员工之间的相互学习和不断提高。其次,宝洁完善的学习机制不断激励员工创造知识。比如,宝洁在考核员工业绩时,不仅看其工作任务完成情况,更看重员工在工作中积累或创造了哪些经验或工作程序(standard process),宝洁还会把这些经验和程序加入到企业知识库,这样不仅能刺激员工的学习和创造精神,而且丰富了企业的隐性知识。

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 不仅如此,宝洁每年专门安排人员对已有程序进行评估(process review),不断更新改进,以保证企业知识的有效性。每年还会聘请独立咨询机构,专门研究与竞争对手之间的差距,以便有针对性地不断提高。宝洁的成功就是创造了一种学习机制,使组织自动自发地不断学习和进步。人人成长,企业才能成长。

海尔亦如此。但凡理论界正在讨论的各种管理新概念或新理论,都可以在海尔找到成功的实践案例。甚至,海尔还经常创造一些自己的理论和概念,如OECT模式、人单合一等。不知道的人还以为海尔是请了哪个管理大师做顾问,或者请了哪家咨询公司在背后做推手。其实不然,是海尔内部的学习机制无形中起了作用。

海尔规定,每周六是雷打不动的案例研讨会,主要干部必须参加。在研讨会上,海尔的每一个部门都要围绕企业的发展战略,结合自己部门的实际情况进行案例研讨,需要回答面对企业发展本部门要做什么?理论上关于这些问题的最新成果是什么?竞争对手是怎么做的?自己的最佳做法是什么?实现最佳做法需要处理好与企业其他部门的哪些关系?需要的资源和可能的难题及风险是什么?如何防范风险?等等。会上,除了各部门相互“评头论足”外,张瑞敏还经常亲自主持案例研讨会并进行点评。

因此,要准备好案例分析,各部门要吃透企业整体发展思路,了解理论界的最新动态,掌握竞争对手的状况,清楚自己的现状和应做的事情以及最佳做法,处理好各部门间的协调关系……由此可知,他们要做多少事前的学习和研究。这不仅是一场实战模拟,而且各部门之间也存在着竞争,海尔的高层管理者不约而同地将准备案例研讨作为最有挑战的工作。有了这样的思考、学习和准备,实战效果当然会好。

真正的学习是将所学的知识结合自己企业的实际情况和现实环境,利用自己的智慧和经验,加工成自己企业独有的知识,这样真正学到手的知识才可成为企业实战工具,才是企业发展的利器。从知识管理的角度看,企业的发展就是一个不断学习和形成自己隐性知识,再由隐性知识不断显性化的反复循环过程。

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 瞬息万变的市场环境,纷繁复杂的竞争态势,使管理问题日趋复杂,管理面临的挑战早已不是过去的战略规划那么简单,而是如何及时应变,以及通过能力和能动性的提升,利用随机应变的方式来应对未来的不确定性。亦即通过组织学习,不断增强组织的应变力和解决复杂问题的能力。于是,学习和学习型组织成为了一种时尚,德鲁克的知识管理,圣吉的“第五项修炼”也因此经久不衰。

可惜,我依然看到不少的老板整天忙于参加各种学习。他们恰恰不知道最应该的学习战场不在高等学府或高级会所,而是在自己的企业,与员工一起进行组织学习。其实,除了基本原理和高度抽象的管理科学外,管理知识大部分都是情景依赖式和策略性的。因此,不可离开自己的企业和员工独自修炼,要放下所谓的老板或领导身段,与员工共学习,与组织共成长,这才是明智之举!

更多“知识解决”内容:http://gaoyang0755.blog.163.com

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