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如何培养高端人才  

2015-06-27 00:21:29|  分类: 知道一点 |  标签: |举报 |字号 订阅

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人们发现,高端人才都很有个性,都是典型的矛盾统一体,这就导致高端人才既不好管理,也不好培养。比如,他们往往乐观但不脱离现实,自由但又自制,既叛逆又保守,有玩兴但又有责任心。他们能动能静,是行动派,也是思考派。当他们思考时,能宏观也能微观,同时具有收敛思考与扩散思考的能力。此外,他们能做短期计划,也能掌控长期规划。这些特质虽然很不相同,但他们却游刃有余。

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 施瓦茨(Brian Schwartz)是成功DNA公司的创始人兼CEO。在他70岁时告诫人们,人才要自我修炼:第一个是“共时性”的力量。这是一个心理学术语,意思是一个人做一件事情的结果,跟另外一个处于相同环境下的人,做的结果差不多是一样的。这看上去是一种巧合,如果一个人坚定了自己要做某事的决心,便感觉这是命运的召唤,那他在现实生活中会真的去做,这对其他人也是一种积极的影响,因为在相似的环境下事情的结果都差不多。 

第二,生命中的失败与错误是最好的大学。人们不仅要搞清楚自己是谁,更要在失败的时候能够有奋起学习的能力,不断学习才能成长,不断学习与成长才能不断进步。

第三,人才发展与人力资源领域一个重要的概念是“员工参与”,它是基于组织的内在特点。一个组织应该为组织内的员工提供好的环境,不仅是获得财富,而且要给员工创造的机会,通过改变组织内一些错误的原则激发职工的积极性,进而使组织健康发展。

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 欧洲工商管理学院(INSEAD)教授弗里斯(Manfred Kets de Vries)研究高端人才达四十年之久,前后观察过上千名成功领导人。经过长期的潜心研究,终于发现了高端人才的共同特质。其中最大的发现是,这些特质不是与生俱来,完全可以后天培养。他在该校智库网(INSEAD Knowledge)指出,这些高端人才的特质就是,虽然同时具备了许多矛盾的行为模式,但正因为能让两个极端共存,这矛盾的本质反而成了他们成功的关键。

弗里斯指出,在马来西亚当领导人,跟在荷兰当领导人截然不同;管理一间炼铁厂,和一家专业顾问公司也是两码事。因此,相较于传统的培养方案,必须创造一种适合发展高端人才的培养方式,更着重建立创造自觉,行动学习与强化解决问题的能力。 

首先是创造自觉。协助储备人才探索自己的内在,了解自己的品格、情感、动力与欲求,审视自己的长处与短处,对自己有更切实的认识。自觉让我们理解自己的能力,指引出成长的方向。因此,要发展一个人的潜能,必须从创造自觉开始。有时候,公司可以透过意见调查,针对储备人才的同事、主管、部属以及家人朋友,搜集回馈,帮助他们了解别人眼中的自己是什么面貌。 

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 其次是行动学习。所谓行动学习(action learning)指的是,让团队一同反思,如何解决某个问题,然后从中学习。参加行动学习的成员应该具有不同的背景和特质,才能提供不同的看法。而他们所讨论的必须是工作上真实的问题,透过团队成员共同分析问题,思索解决方案,并提出行动计划,团队得以从工作中学习。在这个流程中,成员彼此倾听,一同反思,互相交流与回馈,对于问题分析与解决,会有更深刻的认识。

最后是角色建模,或称角色榜样(role modeling)。榜样的力量是无穷的,即找出一个好的领导人,让他作为标杆和角色典范,可以协助人才更有效、快速成长。当然,理想上,这个人物应该是正面的典范,但有时,表现不好的领导人也可能会成为负面教材,让这些人警醒,未来担任高阶主管时,就会提醒自己避免再犯同样的错误。

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