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战略规划的研讨简法  

2014-01-26 06:15:11|  分类: 做到一点 |  标签: |举报 |字号 订阅

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头天晚上出差回到深圳,第二天就马不停蹄来到深圳客户办公室,参加他们公司的战略研讨会,研究“集团培训业务”的战略规划。虽然只花了短短的3个小时,但却解决了企业未来5年的战略大事,提出了5年后的战略目标:“深度分析运营数据,广告业务达到年收入3000万,产品多样化,成为移动、联通全网支撑商。”磨刀不误砍柴工,其实,成功的战略研讨会的价值远大于此。

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战略研讨会不同于头脑风暴会,而是围绕着战略管理中的核心内容展开讨论,大家各抒己见,畅所欲言。这次深圳客户的战略研讨会就开得富有成效,着重讨论了如下四个方面:了解企业所处的环境,对相对竞争地位进行战略分析;分析战略制定、评价和优选的战略选择;采取措施发挥战略作用的战略实施;检验战略有效性的战略评价和调整等。

在战略分析探讨中,主要评价影响企业目前和今后发展的关键因素,并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。其中包括:确定企业的使命和目标。它们是企业战略制定和评估的依据;  了解企业所处的环境(包括宏观、微观环境)正在发生哪些变化,这些变化将给企业带来更多的机会还是威胁;了解企业自身所处的相对地位,具有哪些资源以及战略能力;还需要了解与企业有关的利益及相关者的利益期望,在战略制定、评价和实施过程中,这些利益相关者会有哪些反应,这些反应又会对组织行为产生怎样的影响和制约等。

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战略分析阶段明确了“企业目前状况”,这时所要回答的问题是“企业走向何处”。首先需要制定战略选择方案。在制定战略过程中,当然是可供选择的方案越多越好。可以从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑,选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。比如,研讨会明确了新业务的项目定位、产品定位和市场定位。

评估备选方案通常使用两个标准:一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势,克服劣势,是否利用了机会,将威胁削弱到最低程度;二是考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受。需要指出的是,实际上并不存在最佳的选择标准,管理层和利益相关团体的价值观与期望在很大程度上影响着战略的选择。此外,对战略的评估最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。

研讨会围绕着目标管理五要素:具体、量化、可行性、时间限制及行动展开了讨论。同时,研讨会又对盈利模式进行了认真分析,提出“1、与移动合作——分账;2、自营+代理分销→制度设计;3、广告公司合作→空间、分成;4、其他:出售业务分析报告等。”并对其后的收益管理进行了具体探讨,比如深入讨论了业务流程、业务规划、业务开发、商务拓展和运营等。

战略研讨会不仅关注未来,也对当前问题进行了充分沟通,比如研讨会就此提出了年后任务:45天出测试版,贵州现场体验会议,制定试用目标等。如何在企业内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源;为了实现企业目标,还需要获得哪些外部资源以及如何使用;为了实现既定的战略目标,需要对组织结构做哪些调整;如何处理可能出现的利益再分配与企业文化的适应问题,如何进行企业文化管理,以保证企业战略的成功实施等等。

战略制定固然重要,战略实施同样重要,它是将战略转化为行动的根本保证。同时,在今后的战略实施中,还要根据企业情况的发展变化,即参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会,及时对所制定的战略进行调整,以保证战略对企业经营管理进行指导的有效性。包括调整公司的战略展望、公司的长期发展方向、公司的目标体系、公司的战略以及公司战略的执行等内容。

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