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海尔的市场链管理  

2013-12-15 06:29:26|  分类: 知道一点 |  标签: |举报 |字号 订阅

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上世纪90年代初,在世界范围掀起一场流程再造的革命,流程型网络结构就是“业务流程再造”的结果。虽然当年理论界和企业界对其的研究倾注了大量人力和财力,但再造更多的还是停留在理论研究上,缺少有说服力的成功经验和模式。中国海尔集团成功提出并实施了SST管理集成模式,实现了“企业再造”由理论走向现实的飞跃,成为一场真正的管理革命。

十年前,海尔集团根据国际化发展思路对机构进行战略性调整,对原有的职能结构和事业部进行了重新设计,把原来的职能型结构转变成流程型网络结构,垂直业务结构转变成水平业务流程,形成首尾相接和完整连贯的新的业务流程。整个集团在整合的基础上,形成集团新的业务流程体系,其中从采购、制造的物流系统到售前、售中、售后的商流系统,形成某集团的核心流程体系,企业基础设施、研发(R &D)、全面预防维修(TPM)、人力资源、资金流经过整合形成集团的支持流程体系。

市场链主要是指把市场经济中的利益调节机制引入企业内部,在集团的宏观调控下,把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制(即纵向的依靠自上而下的计划安排和行政指令,横向依靠会议调度和上级命令协调;下级只服从上级,只对上级负责)转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系,通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部的市场订单,形成以“订单”为中心、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链就是“市场链”。

市场不仅要求企业间以交易方式运作,而且要求把企业中的每一个人都当作自己的客户,也就是转换传统的“以自我为中心”观念,改为“以客户为中心”。海尔通过市场链管理方式提高员工的工作积极性及品质意识问题,让每个人都对自己的工作负责。海尔的市场链是每个岗位相互制约,如果你的工作出现问题,你的下道工序如果发现了这个问题,那么你的奖金或工资就适当调出来给他。同样,你对你的上道工序也一样。

市场化的业务流程再造使原来的管理组织机构,由过去金字塔式的直线职能性结构改变为以顾客至上为中心的市场链流程,新的流程体现出两大特点:一是扁平化,以顾客至上为中心,流程间互为市场,成为扁平而非直线职能的结构;二是信息化,以顾客至上为中心,各流程成为过程连续、信息畅通的市场链。

其中,“以市场链为纽带的大企业管理流程再造模式”内含主要是指以索酬(S)、索赔(S)和跳闸(T)为手段,以流程再造为核心,以订单为纽带,重新整合管理资源与市场资源,在OEC管理平台上形成每一个人(流程)都有自己的顾客、每一个人(流程)都与市场零距离、每一个人(流程)的收入都由市场来支付的管理运营模式。这就要求,支持流程必须要向核心流程提供信息、服务和有效的指导,核心流程才能在外部市场上取得更好的销售成绩,才能据此付费给支持流程,两个流程之间的关系是相互支持、相互制约、互为市场的关系。

依据专业化分工设计所形成的功能型结构企业中,每个人都习惯“对内”向各自所承担的专业化工作负责,“对上”遵照上级的指示执行,没有人也没有资格对整个工作过程的开展负责,没有人“对外”向顾客负责,结果往往使流程处于“无人管理”的状态,并导致整个工作过程协调的机构和人员大量增加,加重了企业运作的成本负担,降低了应变市场的能力。

相反,流程型结构强调以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程来取代过去的被各种职能部门分割的、不易看见也难于管理的破碎性流程,每一个流程都有直接的“顾客”(指内部顾客和外部顾客),为顾客提供最直接的服务,流程的行为是“直接做”,而不是等待向上级请示后再做。

学习必须创新,借鉴不能简单模仿。国外再好的管理理论只有与中国实际相结合方能有效,否则就会邯郸学步,贻笑大方。海尔集团在流程化的基础上,以SST为手段,用市场链把各流程有效咬合起来,结构的创新必然带来企业系统功能的创新。实践证明,流程后企业达到三个效果,即顾客零距离、资金零占用,质量零缺陷,使海尔集团的经营进入更高的层次,达到前所未有的好效果。

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